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把握新常态 再造新光大

2015年07月10日 00:49
来源: 爱宝盆 作者: 爱宝盆

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访全国人大代表、全国人大农业与农村委员会副主任委员、中国光大集团董事长唐双宁 -- 环球时报记者 谢利

还是穿着布鞋白衬衣,与8年前刚到光大时比,今天的唐双宁,这位光大重组的操刀者,脸上似乎多了一点沧桑。

2014年12月8日,光大集团股份公司挂牌成立。自此,历时11年的光大重组收官,同时也为本轮大型金融企业改革画上了句号。时隔数月,全国两会前夕,本报记者采访了全国人大代表、全国人大农业与农村委员会副主任委员、中国光大集团董事长唐双宁。

记者:记得您在去年年底光大集团股份公司挂牌仪式上讲,“如果说此前我们讲的光大这艘‘五月花’号是起航、是眺望大陆、是靠岸,那么今天就标志着这艘大船的船员开始正式登陆。但我们也深知,中国光大集团股份公司的成立,只是光大集团改革发展‘万里长征的第一步’,未来还将面临很多困难”。您所说的困难主要指什么?

唐双宁:完成改革重组从根本上改变了光大的命运,但光大完成重组并不意味着未来就是一帆风顺。我曾经把光大比喻为一个即将被推入太平间的将死病人,重组完成只是让光大远离了太平间,后来又走出了病房和疗养院,但是真正参与到市场竞争中,还面临很多问题。这里有外部环境因素问题,也有内部因素问题。

从外部环境因素来讲,我国经济发展进入新常态。所谓“新”就是不同于以往的发展模式和速度,所谓“常态”就是这种新的发展模式和速度将常态化。我曾将“新常态”分为两个阶段:“前新常态时期”,即痛苦的结构调整期,我的判断是可能大约需要5年左右,然后过渡到“后新常态时期”。这里的“前新常态时期”既是一个痛苦的转型期,也将是一个金融业重新洗牌的时期。谁把握了这个机遇,谁将更早地适应“新常态”,占据市场有利地形。而光大的难处就是由于众所周知的原因,在上一轮的快速发展中掉了队。

记者:您曾经谈到过“前新常态时期”应积极应对不良反弹,那么在您看来,“前新常态时期”的机遇又有哪些?

唐双宁:应对不良反弹应该是一种防御型的,要把握“前新常态时期”的机遇,还应该从对宏观大势的研判入手,主动地适应和把握“前新常态时期”的机遇,变不利为有利。

总体上看,在复杂的外部形势下,新常态下的金融工作要做到“三个坚持”,坚持稳健货币政策,坚持服务实体经济,坚持促进发展、深化改革、强化管理、防范风险、带好队伍“五位一体”一起抓。这应该是一个从宏观上必须要抓住的“纲”,“纲举”才能“目张”。

具体到光大,光大重组完成后,从“邦联制”进入到“联邦制”运行,我们的不利因素是在上一轮发展中掉了队,但什么都是“一分为二”的,掉了队一方面可以使我们增加奋起直追的动力,另一方面还可以借鉴他人的经验,更加谨慎,少走弯路。在光大的“新常态时期”,我们正注重研究整体经济的新常态特征,从战略布局、机构设置等诸多方面努力适应新常态,把握新常态,借力新常态,在新常态下更好地发展。因此,对光大集团我提出了这样的总体要求:2015年,要认真贯彻落实中央对经济金融工作的各项要求,结合光大自身实际,坚持发展,防范风险,改革创新,完善体制,发挥综合优势,实现稳中求进,为实现“一流金融控股集团”的战略目标开好头,起好步。

记者:关于未来光大面临的问题,除了外部环境问题以外,您还提到了内部因素问题,主要指什么?

唐双宁:光大重组历时11年,有人弄不明白为什么需要这么长时间?简单说就是前些年是往西走,后些年是往东走。主要难点就在于头绪太多,利益主体太多,历史遗留问题太多,协调成本太大。这次重组完成,解决了长期以来的历史包袱, 30多年的体制障碍得到理顺,为光大未来的发展奠定了基础。但是要清醒认识到的是,光大重组完成解决的是外部股权、债务和其他历史遗留问题。而内部的管理水平、体制机制、企业文化建设等,还需要苦练“内功”。

对于重组完成前的光大,我曾经形容其为“邦联制”,这种各自为政的体制不仅不能使光大的各类资源有效集中起来,形成更有效的竞争优势,反倒使光大的问题解决起来更加复杂。光大重组中,我曾做了一个全面布局,将重组分为“四大战场”、“三大战役”,当时其中任何一个点出现问题,可能都不会有今天光大重组的成功。可能没有哪家企业重组涉及的面会如此之广。那么重组完成后,就内部而言,就要加强内部协同联动,改变过去那种光大各下属企业“老死不相往来”的局面。2012年9月,国务院批准、“一行三会”等金融管理部门联合发布的《金融业发展和改革“十二五”规划》明确提出:推动中信集团公司和光大集团公司深化改革,办成真正的金融控股集团。这一目标在去年国务院批准光大集团重组改革细化方案中再次重申,因此光大重组改革的目标也确定为建设一流金融控股集团。

建设一流金融控股集团,形象地说,在体制上就要从“邦联”变成“联邦”。这不仅是总结光大历史经验教训所选择的一条道路,也是光大在“前新常态时期”需要把握的历史机遇。为此在几年前我就对光大提出了联动的要求。下一步我们还确定了八个方面的工作重点:一是推动集团法人治理结构建设。不断完善集团股东大会、董事会、高管层、监事会的运行机制,并在董事会下成立专业委员会,建立有关规章制度。二是围绕金融控股集团发展目标,修订发展战略,理顺集团管理服务职能,从战略规划、股权管理、财务管理、资本运作、风险管理、人力资源、文化建设、“走出去”等方面加强金控集团顶层设计。三是按市场原则探索建设科学、规范的股权管理运营体系,优化集团股权结构。四是解决好境内与香港会计政策差异等工作。五是落实集团改革重组的配套政策。六是做好集团发债融资和使用等工作。七是理顺香港企业、实业企业与光大集团的体制关系。八是强化集团管理服务职能,拟定集团总部“三定”方案,充实调整机构,理顺内部流程;研究建立对下属企业目标考核与激励约束机制,加大集团对下属企业目标考核力度。

记者:两会召开在即,您作为全国人大代表,同时还是全国人大农业与农村委员会副主任委员,能否谈谈对“三农”问题的看法?

唐双宁:作为全国人大代表,我应当认真履行自己的职责。在全国人大农业与农村委员会上,最近的分工是我和另一位副主任委员负责议案办理工作;另外,目前全国人大正在推进农村金融立法工作,已经成立了一个有十几个部委参加的工作小组,我和另一位副主任委员以及人民银行、银监会各一位负责同志负责具体协调,计划于2016年提出法律草案框架思路并争取列入当年立法工作计划。从政策动向上,今年中央一号文件提出,推动金融资源向“三农”倾斜。同时今年春节前,央行下调金融机构人民币存款准备金率0.5个百分点,也表明了加大结构调整力度、支持小微和“三农”等薄弱环节和重点领域的意图。

对于“三农”领域,很多人看到的是理财难、贷款难、金融理念落后,但还要看到的是,目前农民存款稳步提升,各类贷款需求不断增长。更重要的是,“三农”问题是我国经济结构调整中一定要重点解决的问题。因此,这一领域对于金融机构而言,又是其适应和把握新常态的机遇。我认为,对农村金融服务要区别对待,适宜商业化的靠市场办法解决;不适宜或不完全适宜商业化的,要发挥政策性金融和财政的作用。过去我在银监会工作时就提出过“建立市场与政府扶持相结合的农村金融服务体系”的思路,我现在还是坚持这个观点。

 

 


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